纵观中国企业的发展，自改革开放以来，市场逐步开放，竞争逐渐加剧，如今，世界正处于百年未有之大变局，我国发展越来越强劲，在世界舞台也发挥着独有的光亮。然而，我国企业发展的未来就是一帆风顺的吗？

随着中美博弈日趋复杂，逆全球化、单边主义和保护主义不断抬头，中国企业被“卡脖子”事件，屡见不鲜。我国在科技创新领域遭遇了诸多“卡脖子”问题，前有华为芯片，后有被外资垄断的半导体制造的关键设备—光刻机，一度使我国的芯片行业一直处于非常被动的局面。中国科技“卡脖子”的关键技术，除了芯片和光刻机以外，还有操作系统、触觉传感器、高压柱塞泵、锂电池隔膜、透射式电镜等等。是什么让我们有这么多卡脖子技术？

世界科技强国的竞争，是复杂的，是关乎国家根本的。在全球化浪潮和日益激烈的国际竞争中，中国企业要依靠创新驱动，国家也确定了创新驱动发展战略。这里我们要深度思考一个问题，是什么在驱动技术创新呢？

面对“卡脖子”技术，中国企业发展步伐日益艰难，要不断进行梳理，不断调整，摆在中国企业面前的不是崇山峻岭，也不是无垠大海，而是每天必须面对企业经营中的繁杂琐事。多年来，阻碍中国企业进步的难关几乎没有改变，这对于突破关键核心技术的限制，是十分不利的。

从2010年开始，企业难关日益突出，几乎成为中国企业在国际市场中竞争的致命之处。中国企业十大难关，未发生根本转变，十大难关存在于企业日常经营中的细节之中，久而久之，让企业一直停留在竞争社会中的基础阶段，更别提突破核心技术了。

企业经营问题的暴露，其原因都在于企业科技研发管理，企业创新力、营销力、产品力、供应力、组织力等各方面的薄弱，企业只有不断克服难关，做出实际的改变，才有升级的可能，才能在世界科技强国的竞争中，不断突破自我，展现我国企业的强大实力和风范。

中美科技创新差距造成的本质原因是科技研发管理体系的差距，早在上世纪80年代美国PRTM公司就在构思产品战略与研发管理体系，创造性提出了全美广泛运用的产品与研发方法论-PACE（产品及周期优化法），先进的科技研发管理体系发挥着愈发重要的作用，面对现实环境的改变，在如此激烈的竞争环境中，企业如何改变现状，如何找到属于自己的科研管理的治理模式？

运用先进的科技研发管理体系，是企业梳理内部结构，突破核心技术受限的有力举措，企业传统的部门式分段开发，部门壁垒难以突破，企业面向的是一个通用市场，而不是面向一个细分市场，项目经理是分段设立，只对自己部门负责。而世界优秀企业，采用的却是先进的产品开发理念——集成产品开发（IPD）管理（由PACE发展而来）。

集成产品开发（IPD）管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套的系统的工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。

IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是华为公司。1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。

在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业学习，当任正非了解了IPD管理模式之后，就下定决心要推进IPD管理模式。从华为的销售收入来看，再次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。

IPD被誉为核心技术的生产机器，卡脖子技术背后的卡脖子技术开发方法论。华为花费几十亿进行引进。益思咨询这些年运用IPD帮助国家多个重点产品装备技术实现了国产替代和国产超越性的突破。

 IPD是近年来在国内外高科技行业倍受关注的一种新型研发管理模式。其核心思想是“市场重组，产品重组、流程重组”，通过对企业战略规划、组织创新、资源分配、业务流程管理等要素的全面考虑，建立以客户需求为导向的、跨部门跨领域组织参与的产品开发的过程。

三大流程与四大主模块

IPD体系中最重要的三大流程是市场管理流程（MM流程）、需求管理流程（OR流程）和集成产品开发流程（IPD流程）。

对于产品而言没有需求就没有市场，缺乏好的及时的市场需求是方向偏离和产品失败的主要原因；需求管理流程牵引组织瞄准靶心需求，准确把握机会点,它通过需求收集的方法和渠道为市场管理流程和IPD流程提供需求；

IPD四大主模块，除了IPD三大流程定义对应的三大主模块外，外加技术与平台开发，构建技术规划流程、技术开发流程，保证产品与技术平台的规划落地与搭建，最终形成货架技术，加快IPD流程的产品商业化进程。

六大跨部门组织团队

IPD作为一套先进的研发管理模式，其成功的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。

IPD体系中的团队设置、公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。总体上，分为决策团队和执行团队。决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。

执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。

跨部门团队是产品和技术分开的，IPD体系中的六大跨部门组织团队，分别是：IPMT集成产品管理团队、PMT产品管理团队、PDT产品开发团队、ITMT集成技术管理团队、TMT技术管理团队、TDT技术开发团队。

IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。

全流程、全要素的产品开发流程

由于产品开发比较复杂，从客户需求到多方案选择到产品方案设计，到产品开发、发布和验证，整个过程设计市场、销售财务和项目管理各种要素的相互配合，因此，产品开发流程的活动分为阶段、步骤、任务和活动四个层级。

产品开发流程六个技术评审点：

TR1：需求及业务方案评审，关注产品需求包和产品的业务方案。

TR2：总体方案及产品系统规格评审，主要关注总体方案和产品系统规格。

TR3：软件概要设计及硬件详细设计评审，主要是对软件概要设计以及硬件详细设计进行评审，包括硬件 软件 工艺 工装结构等。

TR4：研发样机评审，主要关注开发活动是否完成并通过测试验收 A验收测试。

TR4A：试生产准入评审，主要关注软硬件规格是否验证完成并满足试生产准入条件，同时软件达到试用标准。

TR5：研发发布评审，主要关注产品是否满足发布标准。

TR6：市场发布评审。关注小批量生产，鉴定测试及试验点是否完成并通过评审。

产品开发流程四个决策评审点分别为：

概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策。

将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

同时要讲技术研究与技术开发流程作为产品开发的使能流程，进行基础研究与核心技术开发。基于核心技术进行自主研发，反对核心技术外包，而一般技术和通用技术可以外包开发，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架技术进行开发。

世界科技强国的竞争，企业要充分发挥创新主体的作用，适时引进先进科技研发管理体系不断助力国家国家战略科技力量建设。