如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1、 有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2、 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3、 多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4、 作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5、 多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6、 如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7、 作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
研发多项目管理体系治理框架
单项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
药品与化工类产品研发项目主要大致可以分为一下几类
新产品研发类项目及管理
产品技术研究与改进类项目及管理
产品标准、控制方法研究与改进类项目及管理
产品上市后再评价研究项目
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