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IPD百科 | 运用CBB加快技术积累与转化
来源:科济管线咨询 作者:科济管线咨询 关注: 次 更新时间:2022-05-05
作者:科济管线咨询 关注:210次 更新时间:2022-05-05

随着公司在不断发展,市场领域的不断扩大及细分,客户数量的增加,产品种类和型号,产品复杂度随之增长,研发部门承受的压力也在日益增大。这个时期公司面临的困境和挑战有:

IPD百科 | 运用CBB加快技术积累与转化(图1)

开发管理层面


开发团队数量增大,开发人员数量需求急速膨胀;不同年龄不同专业不同工作背景的研发人员沿用以往的开发的经验,造成公司技术语言不一致、组件模块不一致、技术系统接口不一致;


IPD百科 | 运用CBB加快技术积累与转化(图2)

技术开发层面


重复度性开发问题严重,产品设计开发周期增长,项目失败率增加。新产品质量总是需要很长的时间才能稳定下来;类似的技术问题或者错误,在不同的项目,不同的人员上重复出现,反复解决;       


 IPD百科 | 运用CBB加快技术积累与转化(图3)                         

市场管理层面


响应客户小批量个性化的需求成本太高,周期太长,做了亏本,不接单就会损失市场。


出现上述情况的关键主要因为企业内部对知识共享复用和开发设计成本管控的需要并没有在开发任务中获得重视,导致在开发任务繁重且多型号、多任务并举中出现上述一系列问题。


举例说明,某制造型机床企业复盘了自己的零件库,发现在零件库内一共拥有500多种螺丝及螺帽的配件,后面逐渐发现同部位的构件型号也有的几十种不同型号。最后该公司成立一个零件规整工作组将所有的器件进行归一化处理,将可以通用的零部件统一选定,重新设定零部件选用流程。


该流程实施后,500多种配件减少为200多种,构件型号也由原来几十种减少到10几种。从数据上能直观地看到,如果在产品开发流程中优化设计,能从根本上减少原料耗费的50%以上,减少基础设计时间投入。人工投入减少了70%以上。基本制造成本(BMC)可减少5%,可以直接将利润提高,因为减少了配件的种类,就可以增加共用配件的采购订单量,从而降低采购单价,也因为重用,可以减少库存和废料成本。如果,共用部件不仅限于本公司内部通用,而是行业标准件,不是特殊的定制零件。则可以减少15%的BMC。从某种程度来说也是增加利润。其实很多公司可能都没有在发展过程中对产品开发的综合成本进行审视,就很容易造成产品开发成本的大量浪费。


如何有效运营CBB共用模块管理产品开发。IPD(Integrated Product Development)集成产品开发是以市场需求为核心,将产品开发作为投资项目管理为目的。通过CBB(Common Building Block,共用基础模块/公共构建模块)和跨部门的团队准确、快速、高质量、低成本地设计开发产品。


何为CBB?CBB ( Common Building Block 共用基础模块),基础模块(BB)是系统中一组实现特定功能,具备接口要素、性能及规格的实体单元,而CBB指可共用的基础模块即可两个或两个以上的产品系统中直接应用的基础模块。CBB可分为:自制件CBB、外购件CBB。CBB包含但不限于硬盘、内存、CPU、软驱、标准接口、底层软件、协议、键盘、鼠标。


CBB是指在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术、及相关设计成果。一个好的CBB具备以下特征:


①共用性、可集成

②界面清晰

③功能、性能指标明确

④可维护、可测试

⑤有完善的资料手册


在产品开发中鼓励共享和重用CBB,企业能获得如下好处:


在开发方面,减少重复开发,节约开发资源,缩短开发周期和上市时间;

在质量方面,基础零部件及基础技术重用,能保证产品基础质量的稳定性;

对制造降低库存,减少呆死料产生,降低制造成本,改进供应连续性;

在采购方面,可以减少多种类订单少的采购,有效降低采购成本,提高采购效率,降低库存风险;

对产品后生命周期服务可以降低维护成本。


CBB是由架构与平台设计决定的,目的是实现如同基础积木块一样,支撑产品快速开发与交付,保证产品质量与模块协同上起到关键的作用。因为CBB具有共用性,即可以支持不同的应用系统和产品;具备灵活方便的二次开发能力;同时与产品和应用系统间的界面清晰,达到实现上层应用的技术无关性;实现异步开发;为新产品开发提供明确功能规格、性能指标;有完善的可维护性、可测试性特性等完善的技术积累使用手册。


高价值CBB必须至少满足下列条件之一:

①占公司或产品线硬件发货额80%的产品所应用的BB ;

占公司或产品线软件发货代码总量80%的产品所应用的BB;

对公司或产品线产品发展影响较大/有战略意义的BB;

价值下跌很快且采购成本很高的外购件,如CPU、主板;

对产品制约很大、有较大采购风险的外购件;

供应商独家供货的外购件;

对采购成本影响较大的外购件;

对总体方案有较大影响的关键器件;

……




CBB管理过程并不是一个独立的流程,而是需要提供一个对分布在所有流程中的CBB所有活动进行管理的框架。CBB的管理主要分为5个阶段:规划、开发、使用、维护和监控阶段,分布于技术规划、技术开发、产品开发等各个流程中,同时也需要涉及绩效管理流程,在这些过程中产生基于架构开发的CBB、遵循技术趋势和技术标准开发的CBB、基于已开发系统后向整理的CBB;当然也包含外购和来自业界开源社区的CBB。

IPD百科 | 运用CBB加快技术积累与转化(图4)


图:华为CBB五个阶段实践



但实际企业CBB管理也存在一些问题:

技术积累的成果中看不中用,一方面是技术团队不断产生一些基础组件,另一方面产品团队还在产品中重复类似的开发此类组件;技术积累运用层面失灵,其不稳定、问题多,不能成为产品开发团队的后盾,相反地成为产品问题的爆发点;开发团队针对技术积累是怨声载道、苦秦久矣。

如果不能有效解决如上问题,CBB就无法在企业中有价值地推行起来,而要解决以上问题至少要从3个方面着手:


强调技术开发的产品需求导向性,技术开发服务产品开发,技术开发出来的CBB切实呼应产品开发团队的需求;



CBB技术货架也要持续更新升级,要定期维护升级,及时收集使用意见,及时解决使用中遇到的问题;



从制度、流程、IT工具标等方面落实CBB管理,将CBB管理与技术开发、产品开发等流程关联,鼓励大家多用CBB,鼓励大家多创造CBB。



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