IPD就是通过建立客户需求驱动的集成产品开发流程，借助一个规范高效的运作体系，使企业加快对市场的反应速度，用更少的时间和成本，研发出稳定的、可生产的、可维护的、符合客户需求的产品。企业就是一条端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）。流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈代谢才得以周而复始，生命活力才得以源源不断。任何变革都不是一蹴而就的，都需要领导的支持、员工的拥护，业务层面的逐级推行来不断地验证。因此IPD推行成功最核心的要素便是通过IPD流程试运行与试点项目推行提前发现体系和实际业务不匹配的地方，找出体系设计的不足。比如：流程上的不足、模板上的欠缺，并根据发现的问题完成优化。
IPD流程试运行与试点项目推行的重要性
IPD流程体系的试点运行，非常类似于依据IPD流程来开发产品的过程。IPD咨询项目本质上不是一个研发流程项目，而是一个业务变革管理项目。当产品立项、产品开发等业务流程文件设计完成后，一般要进行试运行才能逐步推行。这个流程体系的试运行需要依托试点项目来进行验证，这种验证不仅仅要项目开展流程的验证，更应是“海陆空”全方位的验证（包括高层的业务决策方式，开发团队的工作开展方式，绩效管理方式等等)，同时要控制好试点的范围，避免对现有业务带来冲击。通过试点项目提前发现体系和实际业务不匹配的地方，从而在未大规模推行前进行纠正和改进，为大规模推行做好准备。
在IPD咨询过程中，当顾问与企业共同完成体系设计之后，就要进入试点运行阶段，主要目的就是验证前期设计成果，找出体系设计的不足，比如流程上的不足、模板上的欠缺，并根据发现的问题完成优化。同时通过试点，还可以加深企业员工对IPD的理解，更加熟悉在IPD模式下，如何开展业务，如何顺畅地进行团队合作，实现项目目标。最后，通过试点项目的成功来树立信心，既树立企业高层领导的信心，同时还会给企业员工树立信心。通过对试点项目总结，将好的经验进行复制，不足之处找到解决方案，防止错误再次发生。
以华为举例：IPD项目分为“关注”、“发明”及“推行”三个阶段。“关注”阶段从1999年3月份启动。在这一阶段里，IPD项目组通过研讨、访谈、问卷调查等方式，对公司产品开发的现状进行了全面的诊断，对诊断结果进行了全面总结，提出了改进建议；同时，为了使大家从思想上认识到变革的必要性，做好心理准备，IPD项目组组织开展了大量的宣传、培训等“松土”性工作。
“发明”阶段主要从结构化流程、跨部门考评、项目管理、系统工程、市场需求、IT支撑体系建设等方面深入开展了的业务优化改进工作。为了对IPD流程的可操作性进行验证，在IBM顾问引导下启动了两个试点项目。IPD试点项目＃１ 于2000年5月19日开工，经历了概念、计划、开发、验证及发布五个阶段。与以往项目相比，PDT＃1在项目管理、跨部门团队、市场需求、系统工程等方面取得了较明显的进步，项目计划偏差率小于5％，为下阶段的推广积累了宝贵的经验。由此可以看出，IPD流程试运行与试点项目推行对IPD的变革意义重大。
试点验证推行小步快跑坚持先僵化、后优化、再固化
IPD体系中最重要的三大流程是市场管理流程 (MM) 、需求管理流程 (OR) 和集成产品开发流程 (IPD流程) 。除此之外， IPD体系还包括技术开发流程，以及如项目管理、质量管理、技术评审、决策评审、UCD、文档与配置管理等众多的支撑流程。这一系列相互关联相互作用的流程使企业能够构建规范高效的符合自身实际的产品创新方法。
IPD模式下产品开发流程是并行流程，需要与产品开发相关的各业务协同，相互配合共同开发“产品包需求”。不仅仅开发技术类需求，同时还要开发市场类需求、维护类需求等等。即使企业研发人员熟悉的技术类需求，还要按照系统工程要求，从初始需求（IR，initial requirements）分解为系统需求（SR，system requirements）再到分配需求（AR，allocated requirements），并在总体技术方案、概要设计方案中进行相应设计，做到外部需求不遗漏，内部需求先考虑，接口关系不疏忽，真正做到“三思而行”。
如果把IPD变革比作建造大楼，试点阶段的目标就是打造一系列成功的“样板间”，为后续的推行阶段积累成功经验。试点项目重要度高、质量要求高、各方期望高，试点团队成员围绕项目推进和公司变革发展，积极践行“变革先行者”使命，从关键活动控制、人员能力培养、协同机制运作等方面持续发力，确保项目目标顺利达成。试点在管理变革中极其重要，尤其对那些企业规模大、产品种类多、变革准备度不足的企业。试点可以验证体系是否适合本企业，同时培养员工能力，商业和财务成功不应成为试点的主要目的。
很多企业在变革过程中急于把成果用起来，认为在体系设计过程中已经考虑得很周全了，不用再花时间在试点上，导致在体系推行过程中流程、制度和模板并不完全符合企业实际情况。IPD变革项目中，IPD试点阶段是必须经历的重要阶段，通过试点阶段，将流程进行优化、固化，最终才能推广实施。IPD试点项目在IPD变革项目中主要承担如下三大重任：
1.验证流程: 通过在试点项目的验证，发现和实际运作不匹配的地方，从而优化优化流程，最终固化流程，再在公司其他项目中推广；
2.培养IPD实施和推行的种子选手：熟悉IPD流程的运作并深刻理解IPD的核心理念，并结合业务实践，对产出的业务流程进行优化。因此，没有业务实践的人员是不能参与变革项目的；
3. 业务产出：试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。
因此，企业在开发阶段还要不断地进行需求验证，通过评审、测试来验证产品开发是否达成设计目标。正因为IPD模式下的产品开发流程多了很多要求、约束，与企业原开发流程有很大不同。因此在试点前期不能掉以轻心。企业IPD流程体系的初步建成，其实只相当于产品开发到了TR5节点,尚需要在小范围内进行验证，发现问题并改进，只有通过TR6后才能决策是否需要进行发布。
试点模块以实际进行的产品开发项目为基础
试点模块一般是以一个实际进行的产品开发项目为基础，按照CDP流程和IPD流程的规定，进行IPD体系下产品开发项目的实际运作。这包含了两个方面的根本定义：试点项目是一个完整的产品开发项目，它必须要保证产品的成功；试点项目被赋予对IPD流程进行检验的使命，包括物理层、原理层和人力层等方面的全面进步和体现。
试点项目的成功不是以咨询顾问投入多少个人天为标准，而是以产品的成功和流程的顺利运行为标准。这是试点模块不同于其他模块的根本之处，那么如何选择试点项目呢？试点项目一般是以一个实际进行的产品开发项目为基础，按照CDP流程和IPD流程的规定，进行IPD体系下产品开发项目的实际运作。试点项目是一个完整的产品开发项目，它的目的是要取得产品技术和商业的成功；试点项目被赋予对IPD流程进行检验的使命。包括物理层、原理层和人力层等方面的全面进步和体现；试点项目还承担着培养人才等重任。
项目级IPD流程是研发管理体系中关注产品开发过程管理的层级，旨在通过团队合作和各种工具方法集成，实现项目在时间、成本和质量约束下的成功完成。它是IPD流程体系的一个基础层次，通常作为企业实施IPD的起点，并且具有最大的工作量和推行难度。项目小组作为新的研发管理体系（包含小IPD DCPORMP等流程及配套的人力资源体系）的主要设计者和责任人，同时也承担了选择恰当的开发项目作为试点项目的职责。由咨询项目小组依据试点项目选择原则提出候选试点项目，IPMT高层决策批准其中1-2个项目作为试点项目。
同时，项目级IPD流程落地需要合理的流程设计、有效的培训宣贯、治理/管理团队的支持以及选取恰当的试点项目。只有大流程而没有细化的子流程，在具体执行时，会遇到超级多互相扯皮踢皮球的问题。流程设计应结合企业战略、业务特点和未来趋势，由咨询师引导并与研发管理层及骨干设计。培训宣贯应确保员工理解流程变革的重要性及其对工作的影响。一开始靠强有力的项目经理调停或PQA给予公正意见，后期为了提高沟通效率，需要进行子流程的搭建。例如需求线：项目变更管理办法、BOM线：BOM管理办法；质量：开发质量管理办法、决策线：TR技术评审管理办法、DCP评审管理办法、新产品立项管理办法。
管理团队应积极介入项目，提供决策和支持，树立项目经理权威。选择试点项目时，要考虑项目的代表性、关注度、团队态度和资源充足性。落地推行项目级IPD流程时，治理/管理团队应明确，管理机制建立，试点项目确定。顾问/咨询师的手把手辅导对流程执行至关重要，需要全程陪跑至少一个项目周期。管理团队需定期检查项目状态和流程执行情况。此外，流程需根据试运行反馈及时升级更新，以保流程与项目适配。项目级IPD流程是IPD研发管理体系的基础，对其执行的成功至关重要，企业应在推行IPD时给予充分重视。
另外，试点项目选择原则维度描述规模项目的规模要能够全面覆盖IPD流程的各个阶段，尽量不要裁剪或者少裁剪进度进度压力不能太高，不能因为进度压力，绕开流程；也不能没有压力技术技术相对成熟，不存在难以解决的技术问题人员项目团队人员对IPD具有较深的理解，且态度端正资源资源（人员、设备、资金）等均能得到有效保障规划符合产品线规划，符合公司产品路标绩效对项目人员的考核要有适当的正向倾斜已进行程度全新项目，未从中间节点开始IPD流程周期项目周期不能太长，最好在短期内产生商业结果试点项目的选择方向。
一类寻求在原有业务框架内完善产品和服务、优化内部运营。另一类则通过改变商业模式、找到新客户群或进入新市场，建立新的增长方式。选择前者的改进型产品或者后者的创新型产品均可，如果有可能的话，可以两种类型各选择一种产品进行开发。这里需要声明的是，由于一个企业某些时候很难寻找到合适IPD试点的产品开发项目，因此，上述原则还需要在实践过程进行一些适配。
三个层次四大方面确保IPD试点项目良好开展
很多企业都在谈论创新，可是极少公司有一套有序、稳定的方法进行创新，这是因为这种“创新工厂”需要对原有的管理思维和管理方法进行彻底的变革。这对于一家企业来说是需要阵痛的，并无法保证每家企业都有足够的耐心和勇气实现研发管理变革。企业也无需对运营方式做重大调整或重新分配重要资源，通过IPD试点项目，仅需要所建立的最小可行性系统设计的单元发挥最广泛的能动性。
1、从三个层次展开试点项目的策略
试点项目的开展策略主要从三个层次进行展开，分别是：物理层策略、原理性策略和人力层策略。这个“金字塔”型的策略的基础是物理层，就是首先以流程、组织结构、绩效衡量与考核方法等存在于纸面上的物理知识为基础，开展试点项目；然后，在物理层基础上，让广大试点参与人员准确了解和掌握蕴含在物理层中的IPD原理；最后也是最重要的，在物理层及原理层的基础上，实现企业思想、文化等人理层上的全面变革，实现整个IPD推进项目的目标。
（1）物理层策略
作为整个试点项目开展的基础，物理层的工作目标是对前期已交付流程和模板按角色逐个进行验证，在此基础上继续优化IPD流程，验证组织调整和优化的结果是否与流程适配，验证绩效衡量与考核的方法是否对组织和团队的运作具有正面积极作用。工作开展的对象主要针对CDP项目任务书开发流程、IPD产品开发流程等物理层流程、组织框架架构和职责设计结果、绩效考核制度及其KPI和OKR设计结果。
（2）原理层策略
试点项目原理层开展策略的工作目标是通过培训、实际操作等方式让试点项目组和相关人员从原理上理解IPD体系。许多企业在推行IPD的过程中，正因为没有从原理层上进行IPD体系的深入推进，导致参与人员没有真正明白IPD的原理，对IPD的物理层产生疑问，进而放弃IPD在本企业的推广。原理层工作开展的对象主要针对产品需求包和概念产生过程、端到端需求实现过程、过程质量管理过程、业务计划的实现、DCP和TR会议过程、新产品上市和推广等内容展开，其中很多内容都超越了IPD和CDP流程的物理层表述。
（3）人理层策略
试点项目的最终目的是在企业中初步建立以IPD思想为核心的变革文化，让企业的运作都能够在IPD环境下良好发展。这就是从人的内心深处，从人的意愿开始拥抱和接纳IPD，并成为其“血液”中的元素，所以人理层的工作目标是通过试点项目建立以满足客户需求为导向的跨部门合作的IPD文化。人理层的工作内容就是IPD整个的思想和文化体系。
2、从四个方面打造试点项目运作好的必备条件
试点项目开展的前提是流程设计、组织团队设计、绩效激励机制设计初步完成，全员对理念和机制有了相当了解团队成员理解IPD，对流程、模板、交付件有深入理解。团队成员的能力能够初步胜任角色要求，通过试点项目可进一步提升。IPD的运作对员工的能力具有较高的要求，很多公司的IPD试运行流于形式，没有取得应有的效果，很多时候是员工的能力无法和IPD的要求相匹配，如PDT经理、SE和PQA等的能力不具备；尤其是IPMT团队能力必须具备初步胜任的要求，否则业务决策的质量就无法保障。很多公司由于高层不重视，IPMT成员对IPD的理解甚至都不如基层员工，导致高层决策团队是无法指导PDT团队和成员开展工作的。
打破原有职能制项目运作模式，建立真正意义上的跨部门团队，形成团队作战的机制。不能像某些公司的跨部门团队简直就是形式化，团队是建立在微信群上的，很少有面对面的直接交流。项目经理和SE就是收作业，PQA就是催作业，这种就不是真正的团队。真正的团队应该有全员参与、积极互动、相互之间建立长期的信任关系，才是一个健康团队。此外，试点开展中要消除一切阻碍PDT团队良好的各种障碍，遇到障碍不要怕，有障碍就要设法消除他，不能立马消除的，就要建立长效机制来消除，企业要通过试点项目来发现体系和组织上的问题，试点项目是就是“试金石”。
高层领导要对试点项目以足够的重视。不要希望通过试点项目一口吃个胖子，那是不现实的。所以要降低试点项目最终商业结果的预期，而更关注过程，关注人员的培养和成长，给于足够的时间、足够的支持，允许团队去试错；做为试点项目算是一个“特区”，特区就要有特区的政策，特别是在绩效考核机制上，要给予团队特别的“特区政策”，这既可以打消试点员工的压力和顾虑，让他们大胆干，全身心投入到试点项目中，也为未来企业的IPD的变革转型积累经验。
为了保证试点项目成功，对于人员的选择是十分重要的。因为项目是由人来去管理和执行的，受原有工作职责的羁绊，一定会对试点项目的运作产生不良影响，这就需要选择更愿意变革的和积极主动的人，以及配套激励措施：物质激励主要指对试点项目人员进行具体的物质方面的激励，一般是拨出专款进行奖励。非物质激励。部分情况下，可以以此为主，包括精神上的鼓励、持续的荣誉等，一般以活动的形式开展并大力进行宣传报道。
最后，变革始于改变思想，成于达成共识，行于流程支撑。试点项目是企业内IPD流程变革的一块试金石，在对未知的探索过程中，一定会经历漫长痛苦的过渡期，但是团队将继续以逢山开路、遇水架桥的气势，不怕困难，打破固有思维，不断改进。在后续IPD试点项目工作开展中，项目团队可以进一步将工作做细、做实，将各阶段成果不断优化，为后续扩大推行提供重要参考。只要有信心、有决心配合IPD变革，才能实现其在企业真正落地生根、开花结果。
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