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企业如何进行IPD变革?
来源:科济管线咨询 作者:corgi博士 关注: 次 更新时间:2023-01-03
作者:corgi博士 关注:276次 更新时间:2023-01-03

集成产品开发(IPD)是关于产品开发从概念产生到产品发布全过程的一种理念与方法,主要通过建立先进的产品研发管理体系,明确产品开发的市场导向,准确把握客户需求,缩短产品开发周期,提升产品质量,降低产品的综合成本,从各方面提升产品研发效率,从而使产品在市场上获得竞争优势。IPD变革,针对企业来说,在企业的发展史上是一项重大的变革,是一个重大里程碑事件,它不是细枝末节的小打小闹。

企业如何进行IPD变革?(图1)

推行IPD体系失败的原因

作为企业的高层管理者,在一开始就要下定大决心进行这种变革,而不是犹豫不决、瞻前顾后的心态。正如深圳华为技术任正非,“IPD要培训、培训、再培训,考试、考试、再考试,让考试不合格者下岗!”这是因为IPD变革所影响的方面,IPD变革,从本质上来说,涉及到企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这几个方面,都是对公司起着重大影响,都是公司层面的事情,而不是某一个职能领域的事情。

首先,企业要成功地进行IPD变革就要意识到,为什么许多企业推行IPD体系却以失败告终。目前绝大多数中国企业引进IPD管理模式失败,究其根本原因在于“上不接灵气,下不接地气”。具体表现在于:某种原因结识了IPD,但认识不深;企业变革心急,求多求快,忽略了变革对企业能力发展要求的客观规律;企业对问题和变革紧迫感不足,嘴巴上支持,思想和行为上敷衍;没有建立体系建设成果的推行、监控和优化的组织;流程执行不严格,没有建立体系建设成果的推行、监控和优化的组织;没有做好IPD变革的适配性方案,IPD实施的效果受限;变革过程中领导参与不足,对变革认识不深。

企业如何进行IPD变革?(图2)

企业推行IPD的关键要素

企业的任何变革,都符合PRINCE2对项目定义的五个基本特征(变革性、临时性、跨职能性、唯一性和不确定性),因此,变革过程的管理也应采用项目的方式进行管理。IPD变革项目也需要进行立项分析和商业规划,也要进行变革需求的分析和总体方案设计,然后才是需求管理体系、产品/技术开发体系、研发人力资源管理体系这些无形产品的开发。而变革管理主线就是在回答这五个变革的基本问题:为什么要变革,变革什么,变革成什么,如何实现变革,如何衡量并持续改善。

1、系统了解企业实施IPD的过程和步骤

第一步,企业的中高层管理人员,应通过适当的渠道来学习和了解IPD是怎样一套体系,在企业内部推行和构建这样一套体系。

第二步,企业应该通过聘请专业的咨询公司和管理顾问,对企业的研发管理现状进行全面的诊断分析,并为下一步的体系建设,给出具体的蓝图和路标。

第三步,正式启动体系建设的项目,成立变革推动核心小组,将整个体系建设工作划分成不同的阶段,整体规划分段实施。

第四步,选择典型的产品和项目,对已经设计完成的体系进行验证,通过试运行,发现新的体系存在的问题,并及时进行纠正和优化。

第五步,将经过验证的体系,进行全面的推行,直至在全公司范围内落地运行。

2、根据企业自身情况对IPD进行裁剪

通常来说,IPD的核心理念是普遍适用的。但是由于不同的企业发展阶段不同,在具体建设IPD的过程中需要量体裁衣。

一些已经渡过了生存期,进入快速发展期的企业,往往比初创期的企业更加需要构建一套完整的产品创新与研发管理体系,那么构建IPD体系就是必要的。而对于初创期的或小微型企业,他们可以从其中选择那些相对容易实施,更容易见效的部分来优先建设, 比如建立相对完善的产品开发流程,建立初步的项目管理规范等 。

3、资深专家专职参与,把握变革时机

IPD表面是流程,实际是业务深层次变革。很多企业随便找一个人,或者找一个德高望重的领导来做。但是他们不具备变革经验,这时两个困难会摆在面前:一是很难组织一大堆资源来落实任务,二是面对困难时不知道如何解决。优秀的项目经理知道如何在企业落地变革,如果进行项目管理,利益关系者沟通,协调资源、ROI分析、风险管控难、进度管控等。

另外一定要在企业盈利的时候,大家都开心眉开眼笑的时候,来对企业进行变革。新办法新套路不一定马上产生效果,尤其IPD这种系统性的变革。这样一旦有风吹草动,就很容易成为众矢之的。一是业务蒸蒸日上,从上到下都有士气,资源和人力管理也相对富余。其二,企业经营状况好,利润好收入高,组织经得起折腾,即使有一些变革影响到业务了,也是小的波折而已。

企业如何进行IPD变革?(图3)

IPD体系如何在企业推进变革

变革通常也叫革命,变革从来都是九死一生,从古代的商鞅、王安石变法到近代的百日维新、新民共和,都是败多成少。IPD变革也一样,在业界IPD变革的成功率不到50%。所以要想将IPD在公司生根发芽,仅仅有美好的愿望是不行的,还得讲究方式方法。要想取得成功需要从以下四方面着手:第一,结构框架;第二,人力资源框架;第三,机制框架;第四,文化框架。

1,微观IPD,微观IPD其实就是项目级IPD,就是产品研发项目,采用IPD流程和跨部门团队,PDT团队即项目团队,既要负责业务计划书的开发,又要负责产品包需求的满足。IPMT就高层决策团队,起到指导和决策作用,同事提供资源。这种IPD模式适用于锻炼PDT团队,培养人。不太具有实用价值。要想具有实用价值,需要将业务计划线和产品实现线真正分离,就和决策评审和技术评审相分离。中观IPD包括PDP、市场管理和产品规划及需求管理过程程的产品创新管理体系。宏观IPD俗称企业级IPD,强调端到端的产品管理。企业为进行IPD流程变革而实施的中观IPD、战略规划、产品生命周期管理(PLM)、技术和平台规划、技术和平台开发及体系建设。

2,公司的产品按产品线方式运作,成立一个PDT团队,负责一个产品线的业务计划开发与生命周期管理。产品线进行多项目管理和多产品运营。每个产品开发项目是一个产品实现项目,主要由项目经理和项目SE负责,一个进行项目管理,一个进行技术管理,另外可能配备PQA进行质量管理。这些人可以对产品包业务计划不懂或不了解,但产品线这个PDT对业务计划负责。这个PDT的团队成员才是真正的PDT核心代表。各个项目的项目成员为对应领域的扩展组成员。

3,产品线成了多个PDT,一个PDT负责一个产品族或一个产品系列。每个PDT负责一个产品族的产品包业务计划的开发和维护。而产品线成立一个领导班子,领导班子由产品线各资源部门的主管组成,领导班子的主任即产品线总经理,这个有点公司级产品管理模式的递归。

4,当产品线逐步成长后,就形成了一个子公司,产品线总经理成为子公司的总经理。产品族PDT成为产品线总经理,以此类推。

5,关于PDT的核心代表代表资源部门做出决策。这个适用于第二阶段的IPD,产品包实现线的项目成员是不需要具有代表资源部门做出决策的,只要完成项目任务即可。而对于PDT成员来讲,要开发产品包业务计划书或者代表产品线做出决策的,所以就要开发领域的业务计划,或者部门的业务计划,所以更准确地讲,应该是领域计划,领域计划是职能领域的业务计划,是要做出计划并要执行的。所以代表必须能够代表部门或领域。最能直接代表的其实是职能部门经理或者部门二把手。

6,这么看来,职能部门是功能部门,其输出的PDT代表用于开发业务计划,其输出的项目成员用于开发产品包。为了能够胜任产品线或产品族的业务需要,职能部门必须培养两种人才,一个进行业务决策和开发的人才,一类是技术实现人才。同时,要建设相应的流程和能力。

7,产品规划为长期业务战略服务的,以及客户长期需求服务的。也是一个商业目标一个客户需求,也就是后天的生存和发展。产品开发则是满足明天的商业目标和市场或客户需求,为企业的中期目标服务,而一个订单交付则是短期需求和短期商业目标。是完成订单和销售目标服务的,是年度BP关注的重点。而产品规划是SP关注的重点。产品开发是链接长期目标和短期目标的桥梁,产品开发为订单交付服务。其实如果企业能力够强,资源有保障,先做MM还是后做IPD,或者同时做都可以。比如华为的营销体系不一定都IPD一样,没有必然关系。

8,对于B2C的产品开发来讲,开发出来后就会大量销售,通过销售获取销售额。对于B2B而言,订单获取后进行定制,定制实际上是基于平台的开发,开发的平台化程度越高,定制的工作量越小。

企业如何进行IPD变革?(图4)

重量级团队是实现商业变现的重要保证

IPD变革成功的关键就是由原先的职能式组织运作方式,转变成重量级团队的运作方式。这种团队的优势是:聚焦客户需求,目标一致,决策更加均衡。重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门,并贡献自己及其所属领域的专业智慧,团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力,对组员具有主要的考评权力。

重量级团队是矩阵型组织。这种组织的特点是团队经理由公司任命,对团队结果负责,专业团队成员由功能部门提供。矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成,资源共享,有助于员工技能提升。缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作,同时接受团队经理和功能部门主管的双重领导,二者的目标通常不一致,团队经理在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题,影响团队效率。

为了保证研发投资的有效和质量,华为采用重量级团队模式进行管理。IPMT以及PDT等都是重量级团队,跨部门的重量级团队的有效运作,是实现从机会点到商业变现的重要保证。

企业如何进行IPD变革?(图5)

企业成功推进IPD变革的捷径

选择靠谱的研发管理咨询公司助力企业成功推进IPD变革,是实现弯道超车的最快捷径。比如行业特殊的IPD咨询可以选择专门的公司,比如科济管线咨询;咨询IPD要找懂产品落地和爆品策划的公司,比如益思咨询管理。那么企业如何选择研发管理咨询的服务呢?

1、选择知名研发管理咨询品牌。例如我们前面提到的,目前专业从事研发管理咨询的知名企业有上海益思研发管理咨询以及科济管线咨询等。

2、就近选择研发管理咨询服务商。就近可以降低差旅成本。目前研发管理咨询服务企业报价都不包含差旅报价。差旅不可控的话那就近选择。记得一位客户抱怨说后来结算的时候发现咨询公司报销的差旅机票竟达咨询报价的三分之一。

3、选择知名咨询师。有的咨询公司谈单的时候用的是高手,可能都是老总或者副总。但是做咨询的时候全部是毕业不久的MBA。所以在谈单的时候就要确定项目组的成员情况。

4、切勿选择软件IT服务商做前期的流程梳理,直接希望上一套研发管理软件就可以不做咨询这种想法是不行的。很多软件厂商为了赚钱也做研发管理梳理咨询,这个效果肯定是差强人意。软件是流程的后着地,必须要等流程运转科学正常才可以选择IT软件固化着地。


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